Strateegilise otsustamise protsess rutiinsetel juhtimiskoosolekutel Eesti väikeettevõtte näitel

Abstract

Strateegilise dokumendi puudumine võib kaasa tuua reaktiivse tegutsemise keskkonna poolt antud võimalustele. Otsused võetakse vastu lähtuvalt ilmnenud võimalusest ja hetkesituatsioonist, mis annab organisatsioonidele väga suure paindlikkuse ning ka kiire kohanemisvõime. Samas aga keskkonnast sõltumine annab organisatsioonile vähe võimalusi keskkonda ennast mõjutada. Seetõttu ei anna ka vastu võetud otsused ja sellega kaasnevad tegevused soovitud tulemusi. Seda peamiselt just siis kui see ei kattu koostööpartneri huviga – tema dikteerib ette mida ja kuidas peab tegema ning nende jaoks sobival kiirusel. Kui organisatsiooni tegevused sellele ei vasta, kaob ka koostööpartneri poolt välja pakutud võimalus ära. Samuti kaob võimalus ära, kui organisatsioon jääb lootma üksnes koostööpartneri tegevusele ja initsiatiivile. Kui tegevused ja otsused võetakse vastu strateegilist eesmärki silmas pidades, on protsess küll kontrollitud, kuid samas eesmärgini jõudmise jaoks vajalikud tegevused sõltuvad koostööpartnerist. See tähendab mittekontrollitudprotsessi. Siinkohal võib probleemina välja tuua selle, et koostööpartneri poolt võimaluse ilmnemisel ollakse veendunud, et protsess on omatud ning suudetakse koostööpartnerit mõjutada enda jaoks sobivas suunas. Sellest lähtuvalt tulevad ka tegevused, mis ei too kaasa soovitud tulemusi ning võimalusest öeldakse ära või siis ollakse sunnitud vastu võtma otsuseid lähtuvalt koostööpartneri huvidest. Seda võib nimetada ka kui illusiooni protsessi omamisest. See tekitab ka teistpidi olukorra, kus jäädakse vanasse keskkonda kinni nägemata juba muutunud keskkonda, mis nõuab teistmoodi tegutsemist ja otsuseid. See oht võib olla nii strateegia olemasolul kui ka puudumisel, kus strateegia puudumine annab võimaluse muutunud olukorra märkamisel ka kiireid otsuseid vastu võtta. Keskkonnast sõltumine nõuab ka kiiret otsustamist ja tegutsemist, mis seab ka koosolekul toimuvale arutelule ja erinevate võimaluste kaalumisele piirangud. Ka juhtide erinev otsustamiskiirus mõjutab oluliselt otsustusprotsessi. Kui üks juht soovib kiireid otsuseid, et tuleksid ka kiired tulemused, ei anna see võimaluse teistele juhtidele kaasa rääkida. Siin võib oluliselt mõjutada ka informatsiooni ebapiisav jagunemine, mis annab otsustamise vastutuse rohkem ühele juhile. Ka üksteise kuulamine mängib oluliselt protsessi kulgemist – kui üksteist ei kuulata, jääb märkamata ka uusi tegevusi nõudev muutunud keskkond. Kui seda märgatakse, annab strateegia puudumine taas võimaluse kiiresti oma senised tegevused ümber mängida ja leida lahendusi, kuid ka need tulenevad lähtuvalt keskkonna poolt etteantud soovidest. See tähendab ka tegevuse käigus õppimist, kuid samas ei õpita strateegia enda tegemist. Strateegia puudumine toob kaasa ka otsustatud tegevuste ebaselge eesmärgipärasuse. See aga tekitab ka teistes juhtides teadmatusse ning toimuvat tõlgendatakse erinevalt. See omakorda tekitab olukorra, kus teisele juhile ei ole selge enda roll koostööpartneriga suhtlemisel ning ka suhtluse eesmärk. See toob aga kaasa olukorra, kus asjad jäävad venima ning ei toimu ka soovitud muutust, millega juhatus rahul ei ole. Kokkuvõtvalt võib öelda, et strateegiadokumendi puudumine sisaldab endas ohtusid ja võimalusi. Ühelt poolt annab suurema paindlikkuse ja kiiruse otsuseid vastu võtta ning seeläbi ka olukorraga kohaneda, teiselt poolt aga paneb keskkonnast sõltuma tuues kaasa üksikud eesmärgipäratud tegevused ning puudub ka võimalus tegevuste kaudu keskkonda ennast mõjutada. Seetõttu strateegia puudumine toob kaasa ohtude suurema osakaalu.