Struktuurimuudatuse otsuste põhjendused

Abstract

Muudatustega seisavad organisatsioonid tihti silmitsi ning see on osa organisatsiooni toimimisest, et jõuda uute eesmärkideni ning hoida organisatsiooni pidevas arengus. Haridus- ja Teadusministeerium viis läbi 2014. aastal struktuurimuudatuse, mille käigus loodi uusi osakondasid ja uus ametikoht. Käesoleva töö eesmärk oli analüüsida, kuidas toimus töötajate teavitamine toimuvast struktuurimuudatuse ajal – milliste põhjendustega oldi kursis; kas need kattusid ametlikes dokumentides olevate kirjalike põhjendustega ning millise hinnangu andsid töötajad kogu teavitusprotsessile. Kogu analüüsi ja teooria põhjal andsin organisatsioonile ette soovituslikud sammud, mida järgida järgmiste muudatusprotsesside ajal, eesmärgiga paremini oma töötajaid informeerida . Töö jaoks analüüsisin kokku 10 intervjuud Haridus- ja Teadusministeeriumi töötajatega. Töötajad olid tippjuhi, osakonnajuhataja, asejuhataja ja spetsialisti positsioonidelt. Analüüsi meetod oli horisontaalanalüüs. Eesmärgiga võrrelda töötajate antud põhjendusi kirjalike põhjendustega, teostasin ka dokumendianalüüsi. Dokumendivalimisse kuulusid Haridus- ja Teadusministeeriumi seletuskiri ja eelnõu. Analüüsist selgus, et töötajate teadmised põhjenduste osas erinesid positsiooniti. Tippjuhid olid põhjendustega kõige paremini kursis, ent spetsialistid kõige vähem. Mõnel juhul teadsid alluvad rohkem, kui ülemused – näiteks asejuhatajad olid otsuste põhjendusest rohkem teadlikud kui osakonnajuhatajad. Põhjendustest said töötajad teada kõige rohkem kaaskolleegidega suheldes, kuid lisaks kasutati ka kirju ning e-kirju, koosolekuid ja siseveebi Pinal. Töötajad ei olnud toimunud teavitamisega rahul, pigem oli olukord nende jaoks segane ja häiris töötegemist. Töötajate antud soovituste ja teooria põhjal pakkusin organisatsioonile välja soovituslikud sammud järgmisteks kordadeks. Pöörasin sealjuures tähelepanu sellele, et alati ei ole struktuurimuudatus vajalik, vaid vajadust saab lahendada ka teisel moel. Lisaks soovitasin rõhku pöörata töötajate suuremale kaasamisele ja olukorra selgele kaardistamisele, et oleks teada, mida ja millal tasub teha. Peale muudatust soovitasin koguda töötajatelt tagasisidet, et mis oli hästi või mida saaks järgmisel korral paremini teha, et muudatused hästi õnnestuksid. Julgen arvata, et minu poolt antud soovitused ei ole organisatsioonile liiga kulukad või keerukad. Soovitusi järgides oleks töötajatel olemas nende töö jaoks vajalik informatsioon ja seeläbi soodustaks organisatsioon, et nende püstitatud eesmärgid ja töö edeneks nii, nagu planeeritud. Märksõnad: muudatuste kommunikatsioon organisatsioonis, juhtide kommunikatsioon, otsuste kommunikatsioon.